今年以來，武漢公司以大商務管理為綱，聚焦增收創效、節支降耗、挖潛增效三個方面，扎實推進項目管理效益提升三年行動， 項目創效水平進一步提升。

　　聚焦增收創效，強化項目全周期管理。一是做好標前經營。落實經營聯動工作組制度，發揮經營開發、商務、工程技術、項目“鐵三角”協同聯動作用，提升營銷策劃、現場調查深度，加大與業主、設計單位對接溝通力度，全面做好方案及設計概算優化工作。執行標前成本獨立測算制，對國內項目禁投、限投信息實行清單式管理，最大限度拓展標前利潤空間。二是做精項目策劃。加大組織模式、臨建方案、分包模式、成本、現金流自平衡等方案比選力度，尤其對開工困難的投資項目和問題項目，采取“四階段策劃法”，根據實際條件分階段做細策劃，為開工后快速推進奠定堅實基礎。三是做實施組優化。實行重難點項目施組編制討論會制度，注重投入-效能對比，優化工序銜接，強化專項方案比選，突出經濟合理性。滇中引水、陽朔創業中心、武宜高鐵 7 標等多個項目通過施組優化實現創效約 4000 余萬元。 四是做嚴收尾管理。狠抓常態化雙清，壓實各分管領導包保責任，落實“周快報，月交班會匯報”、落后項目“周約談”機制，常專結合，推進雙清取得實效。2022 年中秋、國慶雙清專項行動期間，四川逢溪產業園、滇中引水項目均完成清欠超億元以上。

　　聚焦節支降耗，加強生產要素管控。一是提高資金管控能力。按新開工、在建和收尾三類項目指導編制現金流自平衡方案，明確管控重點，并將上繳款完成情況與績效考核掛鉤，項目資金上繳及時性和完成百分比顯著提升。推行項目經費預算包干制試點，堅持“總額包干、超支不補、節余留用、一年一定” 原則，賦予項目負責人經費使用決定權，按超支比例獎罰，倒逼項目據實動態優化人力資源配置， 壓縮不必要支出。二是加大稅務籌劃力度。引導項目財務人員充分考慮項目成本要素構成和合同條件，實行全周期稅務籌劃，科學配比進銷項稅，爭取最大稅收優惠政策，實現稅務創收 3300 余萬元。三是加強勞務分包管理。推行分包隊伍工效分析幫扶制度，督導項目部每月對分包單位進行工效分析，對連續 3 個月出現工效低下現象的隊伍，啟動預警、約談機制，督促限期整改，全力幫扶分包企業提升工效，保障項目管理目標順利實現。同時，堅持大標段和多工序綜合勞務分包模式，2022 年 6 月在用隊伍數量較去年同期降低 41.7%。

　　聚焦挖潛增效，激發管理模式創新。一是推行項目群管理。以“同一區域/同一業主、管理半徑較小、專業相似度高”為原則，實行項目群管理模式，在群內項目間實現員工、物資設備、協作隊伍統一調配使用。截至目前，武漢公司已成立項目群12 個，對 32 個單一項目集中管控，員工配置較獨立項目部模式降低 30%以上，周轉料及設備利用率顯著提高，勞動力資源使用均衡，“四工”成本大幅降低。二是完善考核機制。調整項目績效考核指標，大幅提升計價收現率、資金集中度、項目經費等資金管理類考核指標權重，將項目副職年度績效薪酬與項目年度績效考核、個人年度系統考核評價雙掛鉤，全面激發項目管理團隊“圍著效益干”的責任心和積極性。三是積極應用“四新”創效。在重黔鐵路、機場二高等項目開展科技創新，形成了工法 9 項，專利 28 項，并積極推進成果轉化應用，上半年通過新技術、新工藝創效 1100 余萬元。在重黔鐵路、滇中引水等大型項目推行設備可視化管理信息系統，啟用“鐵甲云盒”27 臺，“機械指揮官”33 臺，在滬渝蓉高鐵項目應用工程拌和站智能管理平臺，實現混凝土生產全過程實時管控管理“智網”，成本管控有力，創效成果顯著。

　　                           （集團公司黨委宣傳部編發）